Успехът на автоматизация на управлението на производството

За всички е известно, че успехът на проекта за автоматизация на управлението на производството се определя от три компонента. Това са желанието на ръководителя на предприятието да постигне резултат, компетентността на консултантите и наличието на необходимата функционалност.

Нивото или обхватът на внедряването на система за управление на производството се определя не толкова от броя на модулите и задачите, които предприятието използва. Определя се на база равнището на обхвата на бизнес процесите и обезпечеността на ръководството на компанията с инструменти за управление.

Често, в своето желание да получат професионална удовлетвореност, консултантите принуждават потребителите да внедрят задачи, които не допринасят за особена ефективност. Но пък приближават проекта към „идеала” за управление. Това не е чак толкова лошо. Необходимо е просто да се определи идеал, към който трябва да се стремим- идеалът на консултантите, на ръководството или на здравия разум.

Автоматизация на управлението на производството на обувки

Помня, когато реализирахме първия проект за предприятие за производство на обувки. Настоявах всеки размер от модел да има отделен идентификационен номер. Обяснявах доколко това е правилно и какви големи възможности предоставя за управление на производството. Изобщо не исках и да слушам с колко ще се увеличи документооборота и труда за експлоатация на системата. След съвместно съвещание със завода беше разработена концепция за управление на производството с използването на „ръстовка”. Това се оказа уникален ключ за успеха в управлението на такъв тип производство. Виждайки това решение, ръководителят на компанията „Ралф Рингер” веднага реши, че иска да види системата, внедрена в неговите заводи.

В този смисъл не трябва да заставяме всички подред да внедряват задачи в рамките на MES. MES има своето място, но тя не е панацея, която винаги и навсякъде помага. Често се оказва, че производството се управлява добре без използването на пълната функционалност на MES системата, а само с помощта на някои нейни елементи.

Върху това обърна вниманието ми човек, който беше един от най-успешните ръководители на проект за внедряване на система за управление в машиностроително предприятие. На база постигнатите резултати от проекта, собствениците на предприятието го назначиха за директор. Той успешно внедри ERP, в това число и система за управление на производството (MRP). Постигна прекрасни резултати, променяйки начина на управление на предприятието. Предложих му да продължи проекта за внедряване на MES и той сподели с мен следващите идеи.

Ефектът от оптимизацията на управлението на цеха, базиран на MES системата

Ако говорим за нормално конвенционално машиностроително предприятие с установени процеси и искаме да увеличим неговата ефективност, внедрявайки интегрирана система за управление на производството, е необходимо да подчертаем, че в машиностроенето бизнес процесът за управление на производството се дели на три части:

• Подготовка на производството
• Управление на материалните потоци (MRP)
• Оперативно управление (MES)

Според мнението на моя колега, съотношението между степените на влияние на всяка част на общата ефективност на процеса, подобрявайки управлението на производството, трябва да бъде 25:60:15.

Ако в завода има 10 цеха, то подобряването на управлението на всеки от тях може да повлияе на общата ефективност на производството в рамките на 1,5%. Ако ефективността в един цех се увеличава с 10%, което е доста оптимистично, то общата ефективност ще се увеличи с 0,15%. А колко ресурси и усилия са необходими, за да бъде постигнат този резултат?!

Оптимизация на натоварването на оборудването

Той продължи: А какво може да очакваме ако тръгнем по пътя на оптимизация на натоварването на универсалното оборудване в цеха. Засега няма да обсъждаме как това ще повлияе на корпоративната политика за управление на производството ( не всичко, което е полезно за цеха отговаря на интересите на завода).

Определянето на норми за време на операциите, които са близки до реалността, можем да очакваме в серийното и едросерийното производство, където се извършва хронометриране на операциите. Но в тези производства обикновено потоците са оптимизирани още на етап проектиране на цеховете.

За дребносерийното и индивидуално производство може да се очакват грешки в оценката на нормите за време в рамките на +/- 15%. И това е оптимистична оценка, приложима в случаите, когато тези времена не се използват за целите на управлението на работната заплата.

Доброто натоварване на универсалното оборудване в такова производство достига до 75%. Приемаме, че се опитваме да увеличим натоварването с 10%. Отчитайки грешката в нормирането, получаваме грешка и в оптимизираното натоварване почти 13% (75%х110%x15%=12,4%).

Оказва се, че резултата към който се стремим, по-малкото грешни данни, с които оперираме, определя резултата като съмнителен. В резултат, приказките за оптимизация на натоварването на универсалното оборудване правят само добро маркетингово впечатление.

При това, за такава оптимизация на натоварването на оборудването, където се оценяват минути е необходимо да се обезпечи обратната информация за изпълнение на нарядите в рамките на минути. И то, без да бъде преустановявана работата на машините. Ако по време на планирането липсва обратна информация за изпълнение на нарядите, не можем да очакваме каквато и да е оптимизация на натоварването.

Да допуснем, че сме планирали възможно най-оптимизираното натоварване на машините. Системата е разпределила нарядите в такава последователност, при която се получава максимално натоварване. Утвърждаваме нарядите, започваме работа, но днес при чичо Иван производителността не се получава. „Дреболия”, но нарушава нашия „най-добър” план, тъй като системата предполага спазване на зададената технологична производителност. Нарушаването на плана само от една машина води, лавинообразно, до нарушение на плана на останалите. Половин час след началото на работата планът ни се превръща в препятствие, който няма нищо общо с оптималността на натоварването.

Да се откажем от MES? В никакъв случай! Просто трябва да направим правилни промени.

Какво направи нашият директор, за да подобри управлението на производството в завода?

С помощта на система „Техноклас” в завода направиха анализ на асортимента на детайлите. На негова база разработиха алтернативен модел на производство на основата на машини с ЦПУ. В следствие на резултатите създадоха два проекта за преоборудване на завода и заместиха два участъка с две производствени клетки.

Първата клетка включва 10 стругови центъра с ЦПУ, а втората – четири обработващи центъра (сега вече 8). Цялото оборудване беше закупено от корпорация MAZAK. Интегрираха система „Техноклас” със системата за управление на производствени клетки CPC Production Scheduler Yamazaki Mazak Corporation.

Изборът на инструментална екипировка проведоха също на основата на анализ, реализиран в „Техноклас”. Анализът показа, че 82% от производството представлява производство на 63 детайла. Инструментите бяха подбрани на базата на анализа за производството на тези детайли. В резултат на което беше постигната икономия в размер на 30% от стандартната комплектация – разходите намаляха с 500000 евро.